多様性を活かすリーダーシップ

実効性のあるDE&I推進組織の設計：組織における位置づけ、役割、成功のポイント

DE&I推進における組織体制の重要性

多様性、公平性、包括性（Diversity, Equity, Inclusion - DE&I）の推進は、もはや単なる企業文化の改善目標に留まらず、企業の持続的な成長と競争力強化に不可欠な経営戦略として位置づけられています。多くの企業がDE&Iの重要性を認識し、様々な施策に着手していますが、その実効性を高め、組織全体の変革へとつなげるためには、戦略的な推進体制の構築が極めて重要になります。

しかしながら、「何から手をつければ良いのか分からない」「誰がリードするべきか曖昧」「施策が単発で終わってしまう」といった組織体制に関する課題を抱えている企業も少なくありません。全社を巻き込み、文化や制度にまで踏み込んだ変革を実現するためには、DE&I推進を専門的かつ横断的に担う組織や機能体をどのように設計し、運用するかが成功の鍵となります。

本稿では、実効性のあるDE&I推進組織を構築するために考慮すべきポイントを、組織内での位置づけ、担うべき役割、設計上の注意点といった視点から深く掘り下げて解説します。

なぜ専任のDE&I推進組織が必要なのか

DE&I推進は、採用、人事評価、人材育成、制度設計、組織文化、リーダーシップ、外部コミュニケーションなど、組織のあらゆる側面に影響を及ぼします。そのため、特定の部門任せにしたり、片手間で進めたりすることは、往々にして施策の遅延や形骸化を招きます。専任の推進組織を設置することには、以下のような戦略的な意義があります。

• 全社戦略としての位置づけ明確化: 推進組織の存在自体が、DE&Iが経営の重要課題であることを社内外に示します。経営層直下の組織とすることで、そのメッセージはより強固になります。
• 各部門を横断する連携と調整: DE&Iは組織全体に関わるため、人事、企画、広報、事業部など、複数の部門との連携が不可欠です。推進組織は、これらの部門間を横断するハブとなり、一貫性のある施策展開を可能にします。
• 専門知識に基づいた施策の企画・実行: DE&Iに関する最新の知見、国内外のトレンド、関連法規などを常に把握し、データに基づいた現状分析から効果的な施策を企画・実行するには専門性が必要です。推進組織は、こうした専門性を集約する役割を担います。
• 経営層へのレポーティングと意思決定支援: 推進状況、効果測定結果（KPI、エンゲージメントデータなど）を定期的に経営層に報告し、戦略的な意思決定を促す上で、推進組織は重要な情報源となります。
• 外部ステークホルダーとの連携: 投資家、顧客、地域社会など、外部ステークホルダーに対するDE&Iに関する情報発信や連携窓口としても機能します。

DE&I推進組織の一般的なモデルと機能

DE&I推進組織の形態は、企業の規模、組織文化、DE&I推進の成熟度によって様々です。代表的なモデルとその機能を整理します。

1. 独立した専門部署（DE&I室、ダイバーシティ推進部など）:

   • 経営層直下または人事部門内に設置されることが多い。
   • DE&I推進を主務とする専任スタッフで構成され、比較的大きな予算と権限を持つ場合がある。
   • 戦略策定、制度設計提言、全社施策の企画・実行、各部門へのコンサルテーション、外部連携などを幅広く担う。
   • 専門性が高まりやすく、全社への影響力も持ちやすい反面、他部門との連携を意識しないと孤立するリスクもあります。

2. 人事部内の専任チーム:

   • 人事部門内にDE&I担当チームを設置する形態。
   • 既存の人事機能（採用、評価、育成など）との連携がスムーズに行いやすい。
   • 制度や研修プログラムへの落とし込みは得意とする一方、人事以外の領域（事業戦略、マーケティングなど）への影響力や、全社横断的な文化変革へのリード役としては限定的になる可能性もあります。

3. 全社横断プロジェクトチーム/委員会:

   • 複数の部門から選抜されたメンバーで構成される形態。常設の場合と、特定のテーマ（例: 女性活躍推進、障がい者雇用促進など）に特化した期間限定の場合があります。
   • 各部門の現場感を反映しやすく、当事者意識を醸成しやすい。
   • 専任ではないため、メンバーの通常業務との兼ね合いが課題となることが多く、強力なリーダーシップや推進力がないと活動が停滞するリスクがあります。

4. 経営会議直轄の機能:

   • 特定の担当役員がDE&I推進を担い、経営会議で定期的に進捗を共有し、意思決定を行う形態。専任組織と併用されることも多い。
   • トップコミットメントが明確になり、重要な意思決定を迅速に行いやすい。
   • 推進の実務は別の組織に委任されることが多く、実務レベルでの専門性や推進力は別途確保する必要があります。

これらのモデルは単独であるとは限らず、複数の形態を組み合わせて運用している企業が多く見られます。例えば、経営会議直轄の推進委員会が戦略を決定し、独立した推進部署が実務を担い、各部門のDE&I担当者や社員有志のネットワーク（アライシップグループなど）が現場での浸透活動を支援するといった複合的な体制です。

実効性のあるDE&I推進組織を設計する上での重要ポイント

どのようなモデルを採用するにしても、その組織が実効性を持ち、持続的にDE&I推進をリードしていくためには、以下のポイントを慎重に検討する必要があります。

1. 組織内での適切な位置づけと権限

推進組織が単なる事務局ではなく、戦略的な機能を担うためには、経営層との距離が重要です。CEOや人事最高責任者（CHRO）などの経営メンバーへのレポートラインを確保することで、重要な意思決定への関与度を高め、全社戦略との整合性を保つことができます。また、施策の実行や制度改定の提言に必要な予算や人事上の権限、情報へのアクセス権限も不可欠です。

2. 必要なケイパビリティの確保

推進組織のメンバーには、DE&Iに関する基本的な知識に加えて、以下のようなケイパビリティが求められます。

• 戦略策定・プロジェクトマネジメント能力: 組織全体のDE&I戦略を策定し、複数の施策を並行して推進する能力。OKRやKPI設定に基づいた進捗管理能力も含まれます。
• データ分析能力: 組織サーベイ、人事データ、外部ベンチマークなどを分析し、課題を特定し、施策の効果を測定する能力。タレントマネジメントシステムなどの専門システム活用に関する知識も役立ちます。
• コミュニケーション・ファシリテーション能力: 社内外の多様なステークホルダーと建設的な対話を行い、合意形成を図る能力。アンコンシャス・バイアスへの対応など、心理的な安全性に配慮したコミュニケーションスキルも重要です。
• 制度設計・文化変革に関する知識: 人事制度、評価制度、報酬制度、キャリアパス設計などがDE&Iに与える影響を理解し、改善提案を行う能力。組織文化変革のフレームワークに関する知識も有効です。

3. 他部門との連携体制の構築

推進組織だけでDE&Iを完遂することはできません。人事部門との密接な連携はもちろん、広報部門との連携による社内外への発信強化、法務部門との連携による法規制遵守、事業部門との連携による現場課題の把握と施策への反映などが不可欠です。各部門におけるDE&I推進上の役割を明確にし、定期的な情報交換や共同プロジェクトの実施などを通じて、全社一体となった推進体制を築く必要があります。

4. トップコミットメントの可視化と巻き込み

推進組織の設計そのものが、経営のDE&Iに対する本気度を示すメッセージとなります。また、推進組織が中心となって、経営層がDE&Iに関するメッセージを定期的に発信したり、研修やイベントに登壇したりする機会を設けることで、トップコミットメントを社内外に可視化し、従業員の意識改革を促進できます。

推進組織が担う具体的な役割と活動例

実効性のある推進組織は、多岐にわたる役割を担います。主な活動例は以下の通りです。

• 戦略策定・ロードマップ作成支援: 経営層と連携し、自社のDE&Iビジョン・目標を明確化し、中長期的な推進ロードマップを策定します。
• 現状分析・データ収集・KPI設定・効果測定: 組織サーベイや人事データを収集・分析し、組織のDE&Iに関する現状課題を特定します。設定したKPI（例: 特定属性の採用比率、管理職比率、従業員エンゲージメントスコア、研修受講率など）に基づき、施策の効果を測定・評価します。
• 制度・規程の見直し提案: 採用基準、評価制度、報酬制度、育児・介護休業制度、リモートワーク規程など、既存の制度や規程がDE&Iの観点から適切かを見直し、改善を提案します。公平性（Equity）の視点からの制度設計が特に重要です。
• 研修プログラムの企画・実施: アンコンシャス・バイアス研修、インクルーシブリーダーシップ研修、アライシップ研修など、従業員の意識改革やスキル向上を目的とした研修プログラムを企画し、実施または外部委託します。特にマネージャー層向けの研修は、インクルーシブなチーム作りにおいて要となります。
• 社内コミュニケーション・啓発活動: 社内報、イントラネット、イベントなどを活用し、DE&Iに関する情報を発信し、従業員の理解と関心を高めます。当事者コミュニティやアライグループの活動支援も含まれます。
• 外部情報収集・ネットワーキング: 他社の先進事例、専門家や研究機関の知見、行政の動向などを収集し、自社の施策に活かします。DE&I関連の外部ネットワークに参加し、情報を共有することも有効です。
• 従業員からの相談窓口・インシデント対応連携: DE&Iに関する従業員からの相談を受け付けたり、ハラスメントなどのインシデント発生時には関連部門と連携して対応を支援したりします。心理的安全性を確保する上で重要な機能です。
• サステナビリティ報告など対外的な情報開示: 統合報告書やサステナビリティレポート等におけるDE&I関連情報の開示を準備・実施します。

国内外の先進事例に学ぶ

国内外のDE&I先進企業は、多くの場合、強力な推進組織を核として活動しています。例えば、あるグローバルテクノロジー企業では、CEO直下にCDIO（Chief Diversity & Inclusion Officer）を置き、その配下に大規模なDE&I専門組織が設置されています。この組織は、データ分析に基づいた課題特定、全社的な目標設定（OKRとの連携）、各事業部門・地域におけるDE&I推進担当者との連携、多様な従業員グループ（ERG: Employee Resource Group）の活動支援などを体系的に行っています。また、地域ごとの文化や法規制の違いに対応するため、本社組織と各地域組織が密接に連携する体制を構築しています。

国内企業においても、人事部門内に専門チームを設置し、全社横断のプロジェクトや委員会、あるいは有志の社員によるボトムアップの活動（社内DE&Iチャンピオン育成など）と連携しながら推進する事例が増えています。重要なのは、自社の組織構造、文化、DE&Iの成熟度に合わせて、最適な推進体制を設計し、柔軟に見直していくことです。

結論：推進組織は組織変革のエンジン

DE&I推進組織は、単にDE&I関連の施策を実行するだけの部署ではありません。それは、組織の現状を正確に把握し、将来のビジョンを描き、多様なステークホルダーを巻き込みながら、文化・制度・慣行といった組織の根幹に変革をもたらすための「エンジン」となる機能体です。

実効性のある推進組織を設計するためには、その組織が担うべき戦略的な役割を明確にし、経営層からの強力なサポートを得て、十分な権限とリソースを付与することが不可欠です。また、推進組織自体が専門性を持ち、他部門との連携を強化し、データに基づいた意思決定を行うケイパビリティを備える必要があります。

自社にとって最適なDE&I推進組織のあり方を検討し、その機能を強化していくことは、多様なメンバー一人ひとりが能力を最大限に発揮できる、真にインクルーシブな組織文化を築き上げ、持続的な企業価値向上を実現するための、戦略的な投資と言えるでしょう。